Zeiten, Rahmenbedingungen und Bedürfnisse ändern sich aktuell rasend schnell.
Veränderungsprozesse sind für Mitarbeiter aber meist äußerst unangenehm. Die bekannte Komfortzone muss verlassen und Neues aufgegriffen werden. Also wie gehen Sie dieses Thema aus kommunikativer Sicht am besten an? Was sind die Erfolgsfaktoren gelungener Change Kommunikation?
Hier sind die 3 wichtigsten Kerngedanken dazu:
Um diese Prozesse gut zu führen, sind gut strukturierte Gespräche mit den Mitarbeitern überaus wichtig. Führungskräfte können damit die Veränderungen gewohnter Verhaltensweisen besser begleiten.
Ehrliches Interesse an den Bedürfnissen und Ängsten der Mitarbeiter ist nach wie vor für Führungskräfte der Schlüssel, um voranzukommen und positive Veränderungen zu erzeugen. In Zeiten, in denen auch Führungskräfte oftmals überfordert sind mit den raschen Veränderungen, ist das aber keine leichte Aufgabe.
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1. Wir haben das Streiten verlernt
Jeder wertvolle Dialog beginnt mit offener Haltung. Ihre Mitarbeiter spüren sofort, ob sie mit dem Kopf bei ihnen sind, oder nur weitere Anweisungen delegieren wollen. Bevor Sie in ein Gespräch gehen, braucht es also andere Fragestellungen zur Vorbereitung.
Was brauchen Ihre Mitarbeiter in der aktuellen Situation? Was benötigen sie, um ihre Stärken für den aktuellen Change-Prozess optimal einzusetzen? Wo liegt das individuelle Interesse jedes Mitarbeiters? Und wo kann ich sie im Zuge der Veränderung am besten einsetzen, damit sie ihre Potentiale entfalten können? Kreative Köpfe aus der Marketingabteilung werden in vielen Fällen nur ungern an der Datenaufbereitung für das neue CRM-System arbeiten.
Jeder Mensch hat seinen eigenen Fingerabdruck. In den Gesprächen geht es darum diesen wieder mit mehr Feingefühl zu identifizieren.
Mitarbeiter sehnen sich nach einer Führungskraft, auf die man zugehen kann, empathisch und doch konsequent ist. Das offene Ohr zu beweisen und herauszufiltern was deren Sorgen und Bedenken sind. Wir können nicht davon ausgehen, dass Mitarbeiter von sich aus mit Problemen auf Sie zukommen, denn wir haben als Gesellschaft das Streiten verlernt, gehen jedem Konflikt weitestgehend aus dem Weg. Durch digitale Medien kommt uns immer mehr der nötige Wortschatz und auch das emotionale Feingefühl abhanden. Gespräche auf Augenhöhe kommen also meist nur noch zustande, wenn die Führungskraft sich der Fähigkeit des Streitens wieder bewusst wird.
Change Kommunikation ist also in erster Linie direkter Austausch zwischen zwei handelnden Personen!
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2. Toleranz als Vertrauensbasis
Vertrauen braucht intensive, persönliche und wertschätzende Gespräche und die Bereitschaft Widerstand und Mehrdeutigkeiten auszuhalten. Ambiguitätstoleranz ist das Fachwort. Also die Fähigkeit mit sich widersprechenden Tatsachen konstruktiv umzugehen. Die Gefahr, dass wir einer anderen Meinung unseres Mitarbeiters sofort ausweichen oder sie ablehnen ist oftmals sehr groß. Vor allem in einem hoch volatilen Umfeld, braucht es diese Art der geistigen Flexibilität.
Deshalb sind Gespräche außerhalb des Rahmens eines beruflichen Kontexts umso wichtiger für Veränderungsprozesse. Je freier die Umgebung, desto freier die Gedanken. Walk-the-Talk oder Meetings an ungewöhnlichen Orten erhöhen also die Bereitschaft kreativer zu denken und damit die Toleranz gegenüber anderen Meinungen. Das ist allerdings nur ein erster Schritt dahin.
„Woher kommt dieser Gedanke?“, „Wie ist diese Meinung dazu bei dir entstanden?“ sind Fragen, mit denen Sie sich toleranter gegenüber anderen Meinungen stellen, statt sie sofort aufzuweichen, um dem Change-Prozess Antrieb zu geben. Möglicherweise sind es genau diese gegenteiligen Meinungen, die plötzlich den Weg auf anderer Seite umso schneller vorantreiben können.
Jedes „gute“ Gespräch schafft Vertrauen.
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3. Partizipation
Jeder größere Veränderungsprozess braucht ein starkes Zielbild. Etwas, das in den Köpfen sofort eine positive Grundstimmung erzeugt und dem Mitarbeiter dadurch gerne folgen. So einfach das klingen mag, so schwierig ist es, den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, Teil der Entstehung dieses Zielbilds zu sein. Partizipation ist also ein innerer Streit der Führungskraft, ein wenig von der eigenen „Machtposition“ aufzuweichen.
Gute Gespräche leben davon, dass sie die persönliche Entwicklung eines Mitarbeiters fördern und ihn oder sie gleichzeitig als Teil des Entstehungsprozesses einer Idee sehen lassen:
- "Wie stellst du dir das vor?“
- „Wie würdest du das verändern?“
- „Wie würden für dich die weiteren Schritte aussehen?“
Mit diesen Fragen geben wir den Mitarbeitern die Chance, dass sie selbst in die Gestaltung kommen und damit selbst ermächtigt werden große Schritte zu setzen. Doch gleichzeitig müssen sie auch spüren, dass sie nicht in die Verantwortung gezogen werden, sondern dass sie selbst Verantwortung aufbauen für die Gestaltung dieses Veränderungsprozesses.
Gute Gespräche von modernen Führungskräften sind Wegweiser. Sie unterstützen die Mitarbeiter und lassen ihnen die Freiheit selbst die Arbeitswelt der Zukunft zu erbauen.
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